中國嬰童零售連鎖“怪現狀” 大數字背后的尷尬
朋友們，你們在給寶寶選擇玩具的時候首先考慮的是什么呢？小編覺得現在玩具的市場已經進入到了一個新的階段了，玩具市場蓬勃發展，可是玩具企業卻面臨一些困境，一起來和小編了解一下吧。想要了解更多兒童玩具方面的資訊，請看
嬰童零售連鎖：眼里全是風景，腳下卻是懸崖
市場此消，競爭彼長
消費放緩，口袋收緊
在中國母嬰市場上，有一個數字被所有人津津樂道地傳唱，那就是&ld;2萬億&rd;！起因是2012年有數據調查公司推算，2015年中國母嬰市場會達到2萬億的規模。
于是，這個神奇的&ld;2萬億&rd;就從2012年，一直被唱到眼下的2015年了。
在這個神奇的數字之下，好像所有的企業都被插上了起飛的翅膀。那真正的市場，是什么樣子呢？
從2014年一季度的宏觀經濟各項指標顯示看，一些重要指標均有下行的壓力。其中突出的風險和挑戰之一是消費增速的放緩。
這表現在社會消費品零售總額增速下降比較明顯。2014年1-3月社會消費品總額為62081億元，同比名義增長12%（扣除價格因素，實際增長109%），為2006年2月份以來新低。
除了同比下降外，環比增長也呈現下降趨勢。2013年3月份以來社會消費品零售總額月環比增長均在1%左右，2014年1月、2月環比增長為078%和071%，反映社會消費釋放的活躍度還不夠。
再來看一組企業方面的數據：
消費品生產商聯合利華（ilever）、雀巢（estl&eate;）和高露潔棕欖（lgate-Pallive）均報告，截至9月底的第三季度，在華銷售下滑，其中聯合利華下降20%。
根據行業協會‐‐美國中國總商會（G）的數據，100家最大零售企業在截至9月的一年里銷售僅增長01%，遠低于去年同期101%的增幅。
&ld;很明顯，在2014年上半年保持得相當不錯的家庭消費，在第三季度有所放緩。&rd;北京宏觀經濟研究公司‐‐龍洲經訊（GaveKal Dragis）的中國研究總監白安儒（Adre Bats）表示。
消費者研究集團Katar rldpael預測，快速消費品（包括洗漱用品、飲料和玩具）的增長今年將放緩至55%，低于三年前的15%。
&ld;這是中國消費市場的新常態。未來將不會出現兩位數增長，而將是個位數的增速，&rd;Katar rldpael中國區總經虞堅（Jas Y）表示。
最后再談談嬰童企業的數據：
一位嬰童食品企業的營銷經告訴《中國嬰童》記者，某擁有幾十家連鎖門店的母嬰零售企業，今年的銷售額同比去年下降了40%；
一家在省會城市中心市區、經營面積50平米的嬰童零售門店，一年下來的利潤剛好與各種成本持平。絕大多數嬰童零售門店呈現出&ld;不賺錢&rd;的趨勢。
同樣是因為&ld;2萬億&rd;的誘惑，以及傳統行業的發展成熟與競爭飽和，我們發現所有&ld;其他&rd;行業的企業，都開始進軍嬰童市場了。
以服裝市場為例。根據國家統計局數據，去年限額以上企業服裝類商品零售額同比增長115%，增速較2011年和2012年分別低了136個和62個百分點，呈現連續三年放緩的態勢，是2003年以來的最低。
服裝行業體陰霾，童裝市場卻一片向好。業內人士預測，2012~2017年間，中國童裝市場零售額將翻倍增長，復合增長率將達20%。預計到2015年，中國童裝市場規模可以達到1400億元。
于是，大批的成人服裝企業開辟童裝戰線，有的加大童裝品牌的市場力度，有的開辟新的&ld;小號&rd;生產線，有的聯合動漫品牌做推廣，甚至把自身的品牌向動漫延伸，建設寶寶中心、兒童城……
你會發現，不但同行在和你競爭，其他行業的人也會擠進來和你競爭。原來做飲品的出個兒童飲料就在超市上架；原來做衛生紙的一窩蜂都在做紙尿褲；原來做杯子的貼個米老鼠就可以賣奶瓶。
而且，為了擴大競爭優勢，有些土豪企業還會不斷給自己加碼加量：
1、擴充品類：原來只做紙尿褲的也開始做嬰兒濕巾，甚至洗護用品了，因為品類越多越全，批發商和零售商就越愿意合作；
2、擴充品牌：收購一個服裝品牌、合資一個外國品牌、代幾個動漫形象，這樣就實現了市場全面覆蓋，總有一枝花開；
3、擴張渠道，線下、線上、2，一個都不能少。
更有趣的是，看似和嬰童完全不搭界的互聯網公司也來湊熱鬧。360出了兒童手表，樂視出了玩具。重點不是他們出了什么產品，而是這種互聯網公司的營銷基因太強大，他們的推廣思路，他們的公關能力，是傳統嬰童企業插了翅膀也追不上的。
怎么看，這都像是一個投入無止境、競爭無出路的行當。
中國母嬰連鎖業的發展歷史不過十幾年。
上世紀90年代末，中國母嬰店開始萌芽，從大流通中分離出來，形成專業門店，集合多種品類的母嬰店開始出現，分布在醫院周報和小區里，以&ld;業態取勝&rd;。
發展到2005年前后，單打獨斗的夫妻店慢慢被削弱了競爭能力，母嬰零售連鎖開始出現。這些連鎖的零售品牌以&ld;規模取勝&rd;，以規模滿足鋪店率。
時至今日，遍布在全國各地的區域零售之王有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像當年的國美、蘇寧那樣一統天下，席卷全國。事實上，市場也發展到了這一階段。
但是三四年前，仿佛一夜之間，零售梟雄蘇寧、國美突然發現，幾千平米的門店里空空蕩蕩，顧客都去網上購物了。所以，天貓當年在電視里播放的雙十一廣告，街道上毫無人際，商場的電梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是現實版的恐怖片！
于是2成了線下零售大佬們自救的必需品。蘇寧被倒逼著做2的線上線下同價，國美也做了國美在線。
嬰童產業的從業者，還沒弄懂渠道和連鎖，就遭遇了電商的滅頂襲擊。
嬰童產業面對的顧客，是被很多企業定義為85-90后的消費群體，這部分消費者的鮮明特點，就是擺脫了傳統的育兒念，她們更愿意、更舍得為孩子花錢。&ld;孩子已經成為了父母的飾品&rd;，&ld;孩子的衣服要買正合適的，要買各種款式和功能的&rd;，……對企業來講，這無疑是重大的利好消息，但是，這群消費者絕非&ld;傻多速（人傻錢多速來）&rd;！
她們的購物場所發生了重大變化，選擇是隨意、隨機的，且絕大多數消費者對渠道/零售品牌沒有忠誠度。
她們在選擇商品的時候，是特別小心謹慎，甚至挑剔的消費群體。
她們在使用產品之后，會淋漓盡致地公開發表體驗。偶然得遇一個細心的媽媽寫了一份產品的試用報告，商家可能陡增幾千份銷量；而一個充滿了情懷的差評，可能會引發一場滅頂的公關危機。
嬰童是個奇怪的市場：
零售業抱怨制造業沒出息‐‐除了奶粉和紙尿褲這兩個品類之外，就沒有幾個像樣的全國性品牌。
與此同時，制造業也一直在抱怨零售業不給力‐‐沒有一個全國性的零售連鎖渠道讓他們沖開市場。
雖然目前還沒有一家母嬰界的&ld;國美&rd;、&ld;蘇寧&rd;存在，但是在東北、華北、西部、華中、華南這些重點區域，已經形成了幾家初具規模的母嬰渠道大佬。他們熟悉本地消費特征，各自有各自的拿手武器，也在嘗試著向其他區域擴張的動作，吸引了資本的注入，謀劃著上市的遠景。
但是，就在他們等待起飛的這個節骨眼上，電商來了！恐怖的電商來了！
有位嬰童零售店主算過這樣一筆賬：
假設一件商品的出廠價為1塊錢，實體門店如果想要保住13%的毛利潤，那么商品的零售價就應該是：1（出廠價）+033（省代中間商加價）+038（店面房租）+022（人員工資及商品積壓損耗）+029（毛利潤）=222塊錢。
而電商的價格為：1（出廠價）+01（物流成本）+04（毛利潤）=15塊錢。電商價格比實體店價格低32%，但毛利潤卻能達到27%！
雖然此處電商價格的拆解里，忽略了電商銷售依賴流量轉化，忽略了運營推廣等成本。但是電商如今就是這么玩的，他寧愿自己貼錢去玩，反正一邊有投資方頂著，另一邊有品牌商愿意跟著他賠本賺吆喝。
實體門店在這樣的滔天巨浪下，要么關店，要么抱個零售品牌的粗腿成為形象體驗店，要么玩命提升服務品質，抓住社區用戶，24小時保持微笑一刻也不能懈怠。
面對電商的沖擊，嬰童零售門店的2勢在必行，但是操作起來又異常困難。
以加盟形式的嬰童連鎖門店為例，某連鎖品牌旗下可能擁有幾百家零售門店，且同時遍布于一線城市和鄉鎮市場。這些加盟門店形態各異，有400 平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鮮事物的態度參差不齊。本身在管這些店鋪的時候，就存在非常大的困難，導購的管和培訓，非常難以體制化、流程化，也沒有可以實施和執行的考核體系。
就在這樣的形勢下，加盟商又遇到了電商的挑戰。如何說服這些加盟店來參與2？如何讓門店愿意共享數據？如何在基本的門店零售服務都沒做好的情況下，去提升更深層次的顧客服務意識，在網絡上黏住顧客，發現顧客的需求，為顧客提供更細致的服務？